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过了两年，在1974年，FANUC工业机器人面试，从数控系统到工业机器人，研发效率高的无法想象，这背后离不开稻叶清右卫门的“独裁决断”。他在经营理念上，稻叶信奉两大信条：瞄准**和追求利益。他认为，发那科生产的产品决不是根据客户需要而随时改变的个性化机器，而一定要是通用型的标准机器，这样才可以通过批量生产来降低成本，增加竞争力。他始终坚信：“价廉物美的东西才卖得动。”
发那科公司的前身是日本富士通通信制造株式会社（即现在的富士通公司）负责自动化业务的子公司——富士通发那科。20世纪50年代，日本技术专家预见到未来3C（communication、computer、control）时代即将到来，1955年，富士通决定进入工厂自动化领域，新建了一个部门负责此项业务。该部门包含了一支500人的工程师队伍，并指定1946年从东京大学机械系毕业的稻叶右卫门负责部门管理。从在此后的半个世纪的时间内，稻叶几乎成为了发那科的代名词，他于2000年6月从发那科的领导位置上退休，并在同年又被任命为荣誉主席。
公司成立之初，技术研发成为了工作重点。当时，美国统领着自动化控制技术的发展方向，60年代中期之前，没有一家日本公司具备生产数控机床的能力，但日本企业追赶迅猛，在60年代后期，日本数控装备企业已经能够世界舞台占据一席之地，而富士通发那科更是成为了领军型企业，至1971年，它已控制了日本数控装置市场80%份额。1972年，稻叶负责的部门从富士通独立出来，成为富士通发那科公司，其后，在1982年，公司正式改名为发那科株式会社，此时的发那科已成为日本数控系统制造业的霸主，集众多技术优势为一身，并成功率领日本数控系统行业杀入国际市场。其实，早在1975年，富士通发那科就授权美国机床制造商Pratt&Whitney在北美市场销售其数控钻床。同一年，又与西门子（Siemens AG）达成协议，授予西门子**代理其在欧洲市场的销售，西门子拥有富士通发那科的少数股东权益，但欧洲经济委员会于1985年判定两者的合作违反了反垄断方面的法规，并处以840000美元的罚款。1978年，发那科首次在其他国家——韩国设置了生产基地。1982年，它已经占据了世界数控系统市场的一半份额。
20世纪80年代，称霸国际机器人市场
在数控系统领域获得成功之后，发那科选择进入工业机器人制造领域，1975年，发那科正式进军工业机器人市场，但迟迟没有打开局面，当时川崎和日立在机器人产业中处于**位置，为了快速扭转局面，发那科于1981年1月在东京市山梨县建造了一家专门从事机器人制造的示范性工厂，当时同等规模的工厂的正常运营需要500名工人，但发那科引入了大量的机器人和数控机床，通过自动化生产线来制造机器人零部件，将工人数降至100名左右。这些工人的主要工作是生产线的维护和成品的组装。
这一创新真正实现了“由机器人来生产机器人”，发那科一战成名，随后发那科多点开花，在20世纪80年代初先后
和台湾地区的大同公司、美国通用汽车公司、英国的机床制造商600集团等企业成立合资公司，以此打开发那科机器人在海外市场的销售。其中*重要的一步是在1982年与美国的通用汽车公司（GM）合资成立了通用发那科机器人公司（GMFanucRoboticsCorporation），新公司设在底特律，主要从事机器人的生产、组装以及美国国内的销售工作，发那科和通用汽车各持50%股份，发那科负责提供产品，通用汽车负责提供管理。此前，美日企业已经在工业机器人领域展开了多项合作，日本企业在整体上缺少制造精密机器人的关键技术，但美国企业却往往不具备日本同行的制造能力。通过和汽车龙头企业——通用汽车的亲密接触，发那科稳固了其在美国市场上的**地位，在合作之初，两家公司甚至试图掩藏合作事实，而通用发那科机器人公司主要的产能是向通用公司供应汽车生产线用机器人。随着在美销售额的直线增长，发那科在1988年左右成为世界上*大的工业机器人生产企业。
在20世纪80年代中期，通用汽车等制造业企业受困于经济景气度下降，资金紧缩，对于自动化生产设备的投资力度亦随之滑落，屋漏偏逢连夜雨，在另一方面，日元对美元的升值给发那科这样以日本为首要制造基地的装备企业带来了更大的冲击，其产品在美国市场的竞争力被严重削弱，但发那科却选择了“逆流而上”的发展战略，积极扩张业务规模的同时保证了健康的利润率。
1987年，发那科选择同另外一个工业企业巨头——通用电气公司（GE）结盟，二者共同创建了通用-发那科自动化公司，主要从事数控装置的生产，通用电气此前未能成功进入数控装置制造领域，同发那科合作后，通用电气将其在美国弗吉尼亚州的工厂的生产装备移至新公司。
1988年，发那科于通用汽车再一次合作，在欧洲建立通用发那科机器人欧洲公司，主要负责在欧洲地区销售发那科机器人产品。在1989年，发那科抓住冷战后期东西方关系趋暖的机会，同日本三井商社以及前苏联当地的机床服务商——StankoService展开合作，在前苏联成立了新公司Stanko-Fanac，专门负责当地发那科产品的维护。
发那科产品的竞争力主要在于其产品的高性价比，而这来自于企业持续的、高强度的研发投入，在20世纪80年代后期，发那科员工中从事产品研发工作相关的有600多名，占全部员工的1/3,在日本制造型企业中居于前列。发那科对于研发的重视不仅仅由于市场的拉动，更多的来自于其领导者稻叶个人对于研发的近乎偏执的重视，他曾经在企业的产品发展实验室中安置了一个快于正常值十倍的计时装置，以此来激励员工加快创新，他更是不断要求员工尽可能的简化产品，从而催生了发那科的口号：对于机械成品，越是简约，价格就越低，也更容易和机器人相配套。
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